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實體渠道負增長,書店經營者不可不知的運營公式和商業邏輯

發布時間:2019-6-21
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來源:出版商務周報
閱讀量:948

編者按:身處變革潮流中,實體書店該如何自處?在北京開卷信息技術有限公司與深圳出版發行集團公司共同主辦的“2019·開卷書店經營融合創新交流會”上,主講嘉賓從不同的角度對實體書店的創新發展獻言獻策。本文從實體書店的自我進化、商業運作、面臨的市場環境、經營公式和商業邏輯五方面解讀變革時代實體書店的發展之道。

2013年被視為實體書店的“寒冬”,但同時也是實體書店的發展元年。當下許多標志性書店逐漸從當年的“寒冬”中掙扎出來,迎來了發展的“春天”。從那時起,圖書零售業開始發生變革。傳統實體書店經營思維及模式慢慢落后,圖書電商的玩法愈加多樣;讀者的閱讀習慣和閱讀載體在新技術的影響下極速更迭;圖書零售業在經歷多年發展之后開始新一輪的淘汰更新……這些改變一直持續至今。

在這樣的背景下,經營實體書店并非易事。要將一家書店做得持久,除卻情懷之外,更重要的是要有商業智慧和商業邏輯。當下的實體書店怎樣才能實現更好的發展?

實體書店的自我進化

近10年,商業零售領域有三件半事對實體書店的經營環境造成了根本性影響:一是互聯網商業的革命性發展,只要合法,可以在網絡上購買任何東西;二是城市零售商業的綜合化,諸如購物中心這樣的商業綜合體已經下沉到四五線城市,逐漸加大的體量包含消費者可以想象到的一切消費形態,品牌定位和品牌組合也開始朝差異化方向發展;三是快遞業、外賣業的飛速發展,沖淡了實體零售的即時性;另外半件事則是硬件智能發展及大數據在實體零售商業的應用。

這三件半事描繪了這樣一個消費場景:消費者對消費擁有了充分自主權,可以根據自己的時間安排和交通出行等條件,決定在家還是外出消費。依靠折扣和配送優勢,真正硬核、剛需、量大的個人圖書消費被網絡電商所俘獲,但零散、隨機、時間要求緊的個人圖書消費還是能被實體書店爭取到的,這就是當下實體書店面對的現實商業環境。

“書店+”的概念在行業內一直很有市場,似乎書與任何事物都可以結合。相當多的書店都不約而同地盯上了“生活”這個詞,將自己的定位、理念與生活搭上邊,似乎這樣就能夠找到切入消費者生活的捷徑。

對于書店而言,無法干預消費者的生活安排,但如果能對消費者的時間安排做出一點影響,就已經達到了目的。近年來,實體書店在這方面做出了很多探索:第一,借勢商業綜合體。商業綜合體擁有大量消費者,是一個良好的避風港。第二,探索轉型升級之路,主要集中在國有書店,空間轉型升級、多元業態引入、技術設施升級、閱讀推廣、拓展多渠道的店型等都是相關舉措。而大量的民營書店也在探索文創品開發、經營餐食。第三,走空間及美學路線,拼“眼球經濟”。但這種方式難以獲得持久的效益。第四,打造大中型文化綜合體。目前許多出版集團都在嘗試這項工作,但從大型書城到大型綜合體的過程,不僅在于改變書店規模,還在于內部質的變化。如果店面內其他商業形態的經營面積大于圖書,經營者就要用商業思維去運作,反之,則還需要運用書城的經營模式。

實體書店的商業運作

關于實體書店的商業運作,主要涉及5個問題:

操作方面的問題。首先,部分國有新華書店過度依賴教材教輔,實體門店的功能極度弱化。其次,由于區域、操盤者眼界等原因,部分國有書店對的經營不夠重視。再次,盲目依賴設計和過分依賴圖書業態。有些書店將轉型升級完全寄托在設計上;有些書店則將資源全部投入到圖書上,最后的產出皆不盡如人意。因為資源有限,所以書店經營者需要做出一定的取舍和平衡。

整體環境的問題。第16次國民閱讀報告顯示,我國國民年均閱讀紙質書4.67本,電子書3.32本,只有11%的國民一年可以閱讀10本以上的紙質書。紙質閱讀時間的縮減,導致消費者購買意愿進一步下降;再加上購書環境一般,消費者不愿意在實體書店購書;另外,部分書店布局不合理,無法滿足消費者需求。

經營方向的問題。雖然市場環境發生了變化,但書店的核心仍然在于經營。現下有許多書店片面強調社會效益和舉辦活動的數量。這些指標在一定程度上確有強調的必要,但前提是要有良好的經營狀況予以匹配。經濟基礎是做好書店活動的重要因素。此外,部分書店過度強調文化影響力,這存在一定風險,一旦自身能力與宣揚的口號存在差距,很容易給消費者留下不好的觀感。第三,圍繞圖書和非書業態的經營和推廣,書店要對側重點有清晰的認知。有些書店的活動策劃運作得當,即使設置了收費門檻,仍有大量消費者買單。但也有許多書店舉辦的活動,響應者寥寥無幾。很多時候得不償失,不如舍棄。

發展模式的問題。有些書店的收入構成中圖書與非書的占比混亂,有些書店傾向于平均用力,沒有對資源進行傾斜配置。還有一些書店沒有考慮地域差異帶來的投入產出不平衡。無論上述哪種模式,最終產出成果都不會太好。

隊伍建設的問題。一方面,對國有書店而言,存在隊伍年齡結構老化、招人難等問題,一些書店甚至還處于消化存量人員的階段。另一方面,許多民營獨立書店面臨接班人選問題,管理層正處于退休之際,卻發現后繼無人。

要想解決實體書店商業運作問題,需要補上“零售商業”這堂課。當經營的產品不再具有唯一性和價格優勢,消費者的時間和預算被其他業態所占領時,實體書店該如何應對,這是全行業共同面臨的問題。

實體書店面臨的市場環境

市場的不斷發展變化,導致圖書零售業呈現出了新的特點。

低齡化消費群體崛起。當下,95后、00后已經成長起來,并且開始具備一定的自主消費能力。比起上一代人,他們更喜歡借助互聯網、用手機購物。他們對品牌有較強的認知能力,容易受明星的影響,部分城市還出現了高端消費低齡化趨勢。對于書店而言,最需要擔心的就是這批讀者的流失,假定這批人離開書店,那么回歸的可能性比較小,同時極有可能影響他們的下一代。

圖書業態不斷創新、變化。數據顯示,2018年中國兒童經濟市場規模已達萬億元。兒童經濟是書店一直以來比較有把握,但很難抓住的市場,從母嬰用品到零售、培訓,書店幾乎全部缺席,很多機構能夠聚集的兒童消費群體比書店還要多。隨著業態的不斷改變,書店要進行新的嘗試,積極涉足細分領域,謀求可持續發展。

商業綜合體開始重視自身文化空間的打造。為了謀求多樣化的商業服務,一些商業中心嘗試與實體書店展開合作。對于書店而言,這只是商業綜合體文化形態之一,部分發展好的書店能夠為綜合體帶來特定人流。但這一功能正在逐漸弱化,經營比較好的購物中心開始對書店進行挑選,甚至嘗試獨自創立書店和文化空間,比如華潤、中糧、保利等。

新零售和零售商業的智能化。所謂新零售是指線下門店可以通過線上購買物流送貨,共享數據,相互引流,提升運營效率,同時提升用戶的購物體驗。新零售發端于2017年,2018年得到快速發展。但2019年卻有一些行業大咖在新零售項目上處于虧損狀態,到2020年這個概念是否存在還未可知。書店開始陷入迷茫期。

百貨商場的購物中心化。百貨這種形態不會消亡,因為它們會更新自身形式,充分利用體驗、場景和商品價格優勢。百貨中心的購物中心化特點有:一是增加餐飲和休閑業態比重;二是引入年輕人喜歡的品牌;三是改善付款方式等。書店要迎合消費者去做出改變,靈活地適應市場,同時,也要堅持自身的專業性。

存量商業物業進入改造周期,市場上物業的供給量有所增加。存量商業的調整升級主要有幾種類型:一是周期性調整更新;二是增強優勢型更新;三是功能調整型更新。

商業標桿項目引領和控制著市場。原來的新華書店中心書城或許是標桿和地標,但現在地標的意義更體現在實際的地理用途上,而非商業經營。書店要成為新的地標,需投入更多的資源和力量。

零售市場資源分散,書店資本運作尚不多見。數據統計,全國3萬平方米以上的購物中心多達8000家,而萬達廣場的占比不足5%,大量的資源分散在各類業主手中。目前出版業上市公司中以書店為主體的并購相當少見。很多民營獨立書店沒有房屋等固定資產,僅僅以技術或品牌很難成為理想的收購對象。

市場大環境的改變,在一定程度上會對實體書店產生影響。對于實體書店而言,需要在不斷變革的商業格局中找尋自身定位。只有明確站位,才能始終立于不敗之地。

實體書店的經營公式

收入-成本=利潤,這是實體書店的經營公式,從大的方面看是“人、貨、場”的重新定位,從小的方面看是如何統計分析書店經營管理活動中的各類數據。

首先,就營業收入而言,尤其是非書業態的經營收入,書店經營者要觀察經營效率,比如文創方面,如果占用了過多資金和人員,可能就算不上一個優質的業務選項。在活動收入方面,要明確能夠盈利的活動才是好活動。因為這說明消費者愿意為活動買單,活動有質量保障。在物業開發收入方面,書店要當好房東。所謂當好房東,并不是簡單的對外出租,而是要讓承租方或合作方認可書店載體本身。在會員收入方面,主流零售商業在會員卡方面基本有四種方式:一是消費者繳納會費以獲得購物資格;二是免費辦理會員卡,通過鼓勵消費來獲得積分兌換的額外獎勵;三是通過一定消費金額來獲得會員資格,以此享受相關待遇;四是一次性付出金額獲得定期會員資格。

其次,就成本部分而言,在固定資產使用成本(房屋租金或房屋折舊、設施設備攤銷)方面,把房屋租金作為書店主要成本,雖有一定道理但并不完全正確,即使是政府提供的免費場所,仍然會產生額外的使用成本;在設施設備攤銷方面,應該逐年攤銷,因為設施設備還能在未來加以利用。在人員及人力成本方面,人員配置應仔細測算,最好招聘通用型員工,減少員工流失帶來的風險;對于具有一些專業要求和市場拓展能力的崗位,要考慮骨干培養,并給予該崗位一定待遇;在宣傳推廣及活動成本方面,書店應該認真評估投入與產出的效果;在物業運營成本(含日常開銷等)方面,要做好相應的記錄。記錄這些細微的支出,可以知道如何節約這些費用。

實體書店的商業邏輯

目前,大部分書店還不能為消費者提供圖書以外更多的增值服務。在未來一段時間內,有五個重點值得注意:一是城市中獨立書店的生存狀況;二是新進入行業的實體書店的經營狀況,即是否形成了真正的商業模式;三是國有書店轉型升級后的實際成效;四是進入商業綜合體內的書店的經營情況以及是否面對存續經營或被調整的情況;五是各類體系開發運營的文化商業綜合體能否真正找到有效的商業模式。

許多商業零售的邏輯是相通的,對于經營書店而言,仍有很多方式可以去探尋。

第一,將運營放在書店各項工作的首要位置,除此以外皆是“包裝”。書店要明晰自身定位,不能偏離經營方向。書店需要文化屬性的呈現,這可以具體到品牌或口碑上,但更需要注意自身內在的打磨,這在一定程度上決定著書店的生死存亡。對于書店而言,“圖書”是第一位的產品。在經營中,書店需要找尋產品附加價值可能的收入增長點。在未來的書店中,所有產品都有可能通過商業運作變現。圖書是可讀、可買、可裝飾的,活動分公益和收費,空間及座位需要消費才能享受,可以實現單獨的服務定制,只要是非書的產品都具有專業性和可消費性。

第二,書店需要具備基本的商業判斷力和操作力。基本的商業判斷力包括三方面:對商業環境的判斷力、對商業載體的判斷力、對商業業態和具體產品的判斷力。基本的商業操作能力包括市場調研、消費者調研、商業可行性分析、撰寫定位論證報告等。對應到具體的工作中,一方面,書店要積極主動地關注消費需求,努力爭取消費者。商業零售企業每年至少需要做一次消費者調研,書店應了解當下的、失去的以及潛在的消費者,對他們要進行定量、定性分析,這是增強自身判斷能力的關鍵點,只有把握住了市場發展的大勢,才能做出準確判斷。另一方面,書店操作能力的提高離不開優質的團隊。現階段,解決書店團隊問題主要有兩種方式:一是真正培養出一支有情懷的隊伍,能夠和書店共進退;二是盡可能依賴科技化手段,減少人力支出。

第三,書店要重視產品思維,但不可迷信產品思維。出版社需要產品思維,只有持續產出優質出版物,才能打響品牌,獲得消費者的認可。書店只是一個流通渠道,這個渠道的作用就是將合適的書引進來,供消費者進行選擇。由于書店無法準確地了解消費者,所以只能有限度地干預產品。很多書店都十分重視選品問題,希望借由做好選品來提升銷售。對于這部分書店而言,不要盲目迷信產品思維,書店的經營提升不能完全依賴圖書選品,而是要對產品有清晰的認知和定位。

第四,書店需要走合作發展共贏之路。一是將產品和服務專業化;二是有效的控制人力成本;三是釋放精力,將關注點集中到主業、活動以及能夠盈利的方面。書業同仁,要開闊視野,將重心從堅守書店轉化到研究和探索書店商業模式上來,“道路千萬條,生存第一條。”

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